402com永利1站:华为还未成功,同志仍需努力

事实上,虚拟股制度下,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,而掌握实际权力的是华为控股股东会。有记者查阅相关材料发现,在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时,其股东会议历次只有两人参加——任正非和孙亚芳,他们才是华为控股真正的两家股东的代表。

近日,华为轮值CEO胡厚崑在新年献词中表示,2017年华为全年销售收入预计约6000亿元,同比增长约15%。

如果参照2016年华为的销售净利润率约7.1%,那么2017年华为的预计净利润将到达426亿元。

6000亿!这震惊世界的数字,相当于4个阿里巴巴的年收入、上证指数1377只个股三天的总交易额,而华为426亿元的净利润,相当于每天净赚1.17亿。

王健林口中的小目标,华为一天就能实现一个。

2017年华为(含荣耀)智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,在中国市场持续保持领先。

与此同时,2017年华为正式超越苹果,成为全球第二大智能手机制造商,仅次于三星。

要知道,智能手机不过是华为旗下三大主营业务之一,而且还不是最主要的业务,它的企业用户和运营商用户才是它最主要的收入来源。

华为拥有业界最完整的ICT((Information Communications
Technology,简称ICT)产品聚合,能够为企业客户搭建一体化基础ICT平台,华为的云通讯、云计算&大数据、交换机、服务器等产品走向世界,傲视世界。

华为的运营商业务一直稳健经营,它成熟完善的无线网络、基础网络、IT基础设施等产品不断推动华为的网络建设从“投资驱动”向“价值驱动”转变。

据悉,2017年华为5G预商用系统已进入全球多个信息产业发达国家,2018年华为将推出面向规模商用的全套5G网络设备解决方案,2019年,华为推出支持5G的麒麟芯片,并同步推出支持5G的智能手机。

2017年华为的三大业务全线爆发,在成立30周年之际给自己送上了一份满意的生日礼物。

很多人知道,任正非创立了华为,让华为成为了中国制造业一张面向世界的名片。

但却有更多人不知道,近30年来华为能取得如此巨大的成就,均离不开一个在背后掌舵的女人,她就是华为的董事长——孙亚芳。

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▲印度总理莫迪与中国企业家合照  

孙亚芳1989年进入华为,先后担任市场部工程师,培训中心主任,采购部主任,武汉办事处主任,市场部总裁,人力资源委员会主任,变革管理委员会主任,战略与客户委员会主任,华为大学校长等。

自1999年起任华为技术有限公司董事长至今。

正如阿里的彭蕾和武卫、格力的董明珠,华为高管之中也有一位位高权重的女强人。

而且,孙亚芳的职位可远不只是普通的高管,而是董事长!

也就是说,孙亚芳高居华为十七位高管之首,是华为当之无愧的女王,就连创始人任正非也只是屈居副董事长,从职位等级看,任正非还需要向孙亚芳汇报工作。

但实际上,孙亚芳是任正非钦点的董事长。

1992年,华为因贷款原因导致现金流出现问题,导致公司连续几个月没发放工资,有些员工甚至有了想走的心。

这时恰好华为幸运融到了一笔贷款,正当任正非等高管都在犹豫不决该怎么处置这笔资金的时候,刚进公司没几年的孙亚芳就敢于站出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!

于是,员工收到了等待已久的工资,立刻满血复活,企业的生产、研发、财务等问题也迎刃而解,没有多久华为就走出了困境。

孙亚芳年轻时就有异于常人的决断力和前瞻性,因此任正非后来一直对她寄予厚望。

1999年,华为因为营销战术、股权、财务等方面的受到外界的诸多质疑,任正非鉴于孙亚芳在对外协调上的能力认可,力荐其当董事长对外协调发展,而自己专注于内部管理和产品研发。

自此,华为正式开启了“双领导”的时代,女主外男主内,孙亚芳充分发挥她在市场、人力资源等方面的才干,任正非则专注于战略研究,“左芳右非”的独特管理风格铸造了华为30年的辉煌。

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▲华为17位董事会成员

这些年来,与鲜少露面且一贯低调神秘的任正非不同,孙亚芳不仅口才绝伦擅长外交,还经常出访各国面见国家领导人,出席各大国际经济论坛,与国内外各大企业高管商谈合作等。

12月14日,在《财富》发布的2017年中国最具影响力的25位商界女性中,孙亚芳位居第二,仅次于长城汽车公司的执行董事兼总经理王凤英,就连董明珠、彭蕾的排名也在她之后。

据了解,任正非无论在华为内部还是对外媒体,对其他高管如郭平、徐直军等人都是直呼其名,而说起孙亚芳,他都要尊敬地叫一声“孙总”。

由此可见,任正非内心对孙亚芳的个人魅力是多么认可和敬佩。

而孙亚芳对任正非也是心存敬畏,是华为内部最给任正非面子,也是最听任正非话的人。

即使是身居董事长的高位也始终保持谦逊,华为在规划企业或决策指挥方面,任正非仍是主导人,大多的场合孙亚芳只是起助手、参谋、政委的作用。

华为员工对孙亚芳的评价:“她雷厉风行的做事风格不亚于任正非,在训斥员工上更是有过之而无不及,说起孙亚芳的火爆脾气,她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。

在华为内部,除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外,其他人对孙亚芳向来都退避三舍,从不正面顶撞。

优雅智慧、成熟稳重、经验丰富......这就是6000亿华为背后的女人,可以说孙亚芳撑起了华为的半边天,华为在她手上发光发热。

从某种程度上看,她对华为的贡献甚至不亚于任正非。

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孙亚芳要求,华为销售人员密切关注客户的需求和变化,要为客户化解困难。客户需求变化,华为的销售方式也要随着变化。在此基础上,销售人员不能丢单,要视丢单如同丢命一样,不给客户留有太多推脱的余地。

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

“土狼”阶段,以土狼的猎食风格和农村游击的打法,抢占市场缝隙,保证企业生存。市场稳定和总部集中采购下其弊端逐显,1996年孙亚芳带领的市场人员集体大辞职事件,开启了土狼变身之旅。

时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重......

孙亚芳出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力在实践中被逐渐呈现,她对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟,并且与任正非价值观的吻合、追求的高度一致,使她成为任正非最为信赖的参谋。

虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

从无到有的“董事长”

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1999年,面对市场部部分中层干部狼性缺失的问题,有人提议再来一次“集体辞职”,被孙亚芳斩钉截铁的拒绝了。审时度势的看问题,不囿于既往的成功经验,孙亚芳认为,今天的华为已经度过了管理的“土狼”阶段,有了科学的评价体系,促进员工积极性应该依托于评价体系能量的彻底释放。

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“大象”阶段,随着运营商市场渐趋成熟,华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时,研发、服务型营销干部站在运营商立场思考问题,结合企业优势共同规划未来,从而签订大额订单。从2012年开始,华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来,形成三个“象群”,为其业务问鼎全球打下基础。

应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

行事低调,吹毛求疵,女性的细腻使她追求精益求精;决策高效,严厉果敢,睿智的眼光让她运筹帷幄,最终造就了一支中国一流的华为团队。华为的市场员工都知道,你如果没打领带,在展览会上被孙总看见,你的下场可就惨了,她暴风骤雨般的批评,根本就让你找不到机会开口。

原标题:华为还未成功,同志仍需努力

人力传奇护航

其实华为也和大多数中国民营企业一样存在着裙带关系,这几乎是国内大型企业所不能够根除的。而一直令业内有争议的是,孙亚芳名义上是华为的董事长,但真正的决策者是否仍然是任正非,如果任正非一朝老去,犹如釜底抽薪。华为的精神领袖也是个软肋。

业内人士把华为营销人才的发展概括为“土狼”“狮子”“大象”三个阶段,由“土狼”向“狮子”演变是孙亚芳主导的。在担任董事长后,她兼任副总裁,依然主管市场营销和人力资源部门,直接领导、实现了“狮子”和“大象”的阶段。

1987年,任正非为生活所迫被迫下海创业,一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次这样的经历,尝到了甜头,于是任正非萌发出自己干的想法。当时43岁的任正非被迫离开国企,也是从这时从一个代理商转变为一个创业者。

市场、研发和人力资源3个部门被视为对华为最强的三个法宝。任正非在宣布孙亚芳任董事长时说过,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。这也是令对手最胆寒的,与对手在技术上差不多的情况下,华为总能通过市场获得更大的优势。孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场,华为严密的市场组织体系,被打上了孙亚芳工作中的风格和烙印。

第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

到底有没有绝对“小绵羊”的女性领导者?在一定意义上我们可以肯定的说:“没有”。领导者的气魄、头领的开拓性、决策者的坚定,使领导者无论男女都必然呈现坚毅果敢的一面,对品质的坚持和对成功的追求使他们必然会不放过细节,眼里不揉沙子。

华为任正非就像唐三藏一样,会念紧箍咒,过几年就说华为的寒冬来了,又过几年说华为的发展已近到了生死存亡之际了,他一直强调的就是我们随时可能被妖怪吃掉,但是大家的目标很明确,就是“取经”。内忧外患季节,员工自愿加班,忘我工作。华为的管理是中国传统文化和西方的科技理念融合,创立了任正非式的管理模式。这种模式是不可复制的,只属于华为。

在这一敏感纷乱的时期,任正非提议孙亚芳做董事长,负责公司一切对外事务协调。而任正非本人则做副董事长兼总裁,主抓研发。任正非称此举是“有自知之明”,所以要“耐得住寂寞,甘于平淡”。

华为的三次危机

对于企业来说,人力资源管理的重要性不言而喻,而企业人力资源体系架构决定了人力资源管理工作的优劣和成效。华为的人力资源架构包括职能工资制、任职资格评估体系、轮值CEO制度、末位淘汰制等,同时,华为还努力让一线员工拥有更多的决策权。孙亚芳说,她们要建立一个“小美国”机制,将更多的人才引进来,留下来。正是这些,帮助华为获得了今天的成功。

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

除此之外,果断的决策能力也是她领导气魄的充分体现。1992年前后,华为现金流出现严重问题,员工几个月没发工资,士气低落。此时华为突然收到一笔货款,对于款项的用处连任正非也说不准。此时孙亚芳站了出来拍板决定:先发放员工的工资再说!士气提升的华为,问题被一个个击破,成功走出了困境。

老一辈企业家的身上或多或少有不敢放权的担心和忧虑,哇哈哈宗庆后到现在也没有交给女儿实权,可能是没到火候或者其他,大企业这种管理弊端始终存在无可避免,但是华为任正非的驭人之术已经到了炉火纯青的地步,这些管理弊端并没有制约华为的发展,而且战斗力超强,想要一支虎狼之师持续战斗的,最终还得靠有优质的分配制度。

1989年在弱小的华为危难之时,仍在机关任职的孙亚芳为华为带来“天使”贷款,帮华为度过生死难关。是独具慧眼还是江湖义气我们不得而知,但不可否认,此举为日后孙亚芳在华为的威信与地位增加了砝码。据说由于强大的运筹协调能力,孙亚芳多次在危难之时为华为带来“救命粮”。

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